Szervezet, irányítás és konfliktusmegoldás a gyülekezetben

A Szerző 40 éve gyülekezeti tag, 20 éve presbiter, 12 éve gyülekezeti gondnok és 27 éve szervezetfejlesztéssel foglalkozik.

Közeledik a presbiterválasztás. Emiatt talán még inkább aktuális az, ami miatt ez az írás készült. Új testület, friss gondolatok, új feladatok és felelősségek, tehát lehetőség a reformálásra. Az a célom, hogy a következő gondolatok segítsenek a hitélet gyülekezeti hátterének jobbá és hatékonyabbá alakításában.

Az, amit a Biblián keresztül Isten ad nekünk, mindig szükséges és időszerű lesz. Azzal azonban már gond van, hogy az egyház és a gyülekezetek egyre kevésbé képesek olyat nyújtani, amivel a kívülállók felé a missziói kötelezettségünknek eleget tudunk tenni. A magukat reformátusnak vallók száma a népszámlálási adatok szerint a 2001-es évi 1 622 ezer főről 2011-re, tehát 10 év alatt 1 153 ezer főre csökkent (-29%), de a magukat kereszténynek vallók összlétszáma is ugyanilyen arányban csökkent (7 584 ezer, illetve 5 385 ezer, -29%). Ráadásul a folyamat nemzetközi összehasonlításban is hasonló, tehát nem arról van szó, hogy rosszabbul csináljuk, mint a többi keresztény egyház.

Ez rengeteg összetevő miatt alakul így. Én a legfontosabbnak az x/y/z generációs különbözőségeket, a számítástechnika miatti felgyorsulást és azonnali információ éhséget, türelmetlenséget tartom, ezek az objektív hatások. A mi mai liturgiánk, működési, szervezeti  rendünk és gyülekezeti gyakorlatunk sajnos szerintem alig reagál arra, hogy – nem az igény, hanem – a fiatalok számára érthető és vonzó forma milyen messze vannak egymástól.

Ide másolok egy levélrészletet, amit az egyetemista szerző és a címzett hozzájárulásával, név nélkül teszek, tanulságos. De természetesen a levelet a maga helyén kell kezelni.

„Amikor néhány vasárnap nem megyek templomba, az azért van, mert azt érzem, hogy azzal, hogy fizikailag ott vagyok a templomban, lelkileg sokszor nem fog meg, mert azt érzem, hogy a formális dolgok (liturgia) elvonja a figyelmet a lényegről. Mindig azt érzem, hogy egy istentisztelet alkalmával több a formális elem, mint a felhasználható tartalom. Sőt egy ilyen mai formális istentisztelet keretében szerintem az igemagyarázat is teljesen más, mivel nyilván meg kell feleljen a prédikáció formális elvárásainak. Ahhoz, hogy minden vasárnap nagyon szívesen menjek templomba és hozzak is el magammal valamit, ahhoz nekem az kéne, hogy egy beszélgetés alakuljon ki az igéről, magyarázd el, mondd el a véleményed stb., sokkal nyíltabban, mint most a szószékről. Az öregeknek ez, mondjuk, nyilván nem feküdne annyira.

Most szerintem mindenki úgy van ott a templomban, hogy ugyan relatíve sokan vagyunk, de mégis mindenki egyedül van, mert meghallgatjuk az igehirdetést, de nincs rá reagálás, közben nem lehet kérdéseket feltenni stb., és mondom, a formális elemek elveszik a figyelmem a tartalomról. Az lenne jó, ha az istentisztelet olyan lenne mint egy beszélgetés, amikor lelket ápolsz, hogy onnan úgy lehessen hazamenni, hogy amiket elmondtál, lehessen hasznosítani a mindennapokban. Nyilván most is ki lehet szűrni ezeket az igehirdetésekből, csak nekem pl. nehéz.”

A levél előtt sorolt tényezők természetesen rajtunk kívülálló okok. Azt azonban elgondolkodtatónak tartom, hogy a piaci szereplők ezeket a hatásokat jellemzően sikeresen kihasználják. A termék édesebb lesz vagy megváltozik a csomagolás, az eladás online formát ölt. Például az Amazon ma bármelyik más kereskedelmi láncnál több árut forgalmaz, és a világ 4. legértékesebb cége. És a lényeg: itt az áru ugyanaz, csak a kereskedelmi forma más. Akik nem változnak formában és szervezetben, azok persze elvéreznek. Ki tehát az, aki a változásban is sikeres? Csakis (!) az, aki szervezetileg is képes alkalmazkodni.

Ezt én egyházi, lelkészi, presbitériumi, gondnoki, sőt a gyülekezeti tag feladatának is tartom egyben.

[[paginate]]

Mitől nehéz? Talán pont attól, ami miatt a reformátusságunkba évtizedekkel ezelőtt belenőtt hívők a hitünk kereteit, formáit szeretik. Ezt szoktuk meg, ehhez kötődnek gyermekkori élményeink, ebben bízunk. Vagy az is lehet, hogy a változtatáshoz, a megreformáláshoz nincs bennünk elég bátorság?

Ebben az évben történt, hogy gyülekezetünkben szándékoztunk egy templomtól és parókiától független helyszínen, egy bezárt kávézó emeletén szervezett, beszélgetéses-vitatkozós, csoportmunkás igehirdetést létrehozni. Havi egy péntek volt a tervben. Azokra gondoltunk, akiknek nem természetes a hagyományos liturgia, és esetleg emiatt maradnak távol. A presbitérium hozzájárulását kértük. Néhány testvérünk azt mondta, hogy ezek az emberek inkább jöjjenek vasárnap és majd akkor megértik az Úr szavát. Hála Istennek, a presbiterek többsége támogatta a kezdeményezést és elindult a program, 20 fő körüli létszámmal sikeresen megy azóta is. Jó részben azok vesznek részt, akik egyébként ritkán jönnek templomba, leginkább ünnepekkor, tehát egy missziói cél megvalósul, ami eddig nem sikerült.

Én tehát úgy látom, hogy rugalmasságra és sok ponton változtatásra van szükség. Azokat a gondolatokat szedtem össze, amelyekben szerintem van lehetőség valami mást és jobbat adni úgy, hogy az igei hitelesség változatlan maradhasson. Ebben a lelkészeknek, presbitériumnak, sőt az egész gyülekezetnek égetően sürgős feladata van.

Kezdjük a lelkésszel, ő a legfontosabb motor. Szerintem az a jó lelkész, aki mint lelkész és mint ember is hiteles, aki jól végzi igei és missziói szolgálatát, de ma már csupán ez a kettő biztosan nem elegendő. Amire még szüksége van, hogy

  • képes legyen hatékony szervezetet építeni és működtetni, vagyis
  • legyen jó vezető, aki irányt mutat,
  • képes legyen a közösség konfliktusai fölé emelkedni és hatékonyan kezelni azokat.

Elvileg (sajnos a gyakorlatban azért nem mindig igaz) minden vállalatvezető ilyen kellene legyen. Csakhogy az ő dolguk sokkal egyszerűbb mint a lelkészeké.

A szervezet építéséhez és alakításához a megfelelő szakértőket tudják igénybe venni (a magamfajták nagy örömére), míg egy gyülekezetben ez nem nagyon lehetséges. Ennek nem csak anyagi indokai vannak. Talán még inkább probléma a közösség, amitől az ilyen mammoni hókuszpókuszok idegenek. Az is nehezítő körülmény, hogy míg egy piaci alapon működő szervezet azonnali anyagi és versenypiaci visszajelzést kap a működése sikeréről és kudarcáról, addig a gyülekezet sikeressége többnyire csak akkor mérhető, amikor már talán késő van bármit is tenni.

Második szempontként a vezetést írtam. Ezt a vállalati vezetők tanulják, felülről is figyelik, segítik, és szükség esetén fejlesztik is e tárgyban őket. A vezetésnek ugyanolyan strukturált ismeretanyaga van, mint a gyógyításnak vagy a könyvelésnek. Ez az ismeret pedig hiányzik a teológiák tananyagából és a vizitációk vizsgálati szempontjaiból, és persze a lelkésztovábbképzés tematikájából is. A vállalati vezető a hierarchiában alárendeltekkel dolgozik (sajnos, sokszor vissza is él vele), a lelkész pedig kénytelen anélkül, sokkal inkább együttműködési alapon irányítani. Ez felértékeli a személyes meggyőző erejét. Személyzeti szempontból is nehezebb a helyzete. Ha valaki nem illeszkedik bele a szervezetbe, akkor attól a vállalatvezető egyszerűen elköszönhet. Egy gyülekezet alapvető feladata pedig pont azokról a bárányokról vagy éppen presbiterekről – sőt, jó részben éppen értük – szól, akik a leginkább nem illenek a nyájba.

A harmadik szempont a konfliktus. A lelkész egy testvéri, szeretet alapú közösségben dolgozik, nehéz a konfliktusokat nem a lelkére vennie. Sokszor túl közel is kerül a gyülekezeti családokhoz, szinte baráttá válik. Vagy egyszerűen kénytelen úgy tenni, mintha családtag lenne, közben pedig az ő magánszférája sérül. Távolság, felülemelkedés nélkül pedig ezeket sem lehet hatékonyan kezelni. Ráadásul, a vezetéshez hasonlóan, ennek az eszköztára sem teológiai tananyag.

A szervezet, a vezetés és a konfliktus lesz az a három téma, amiben a gondolataimat ezeken a hasábokon megosztom. Valószínűleg sok idegenül hangzó gondolat, kifejezés lesz az írásban, igyekszem mindig érthetővé tenni mit és miért mondok, illetve azt, mit értek ezek alatt a kifejezések alatt.

[[paginate]]

Szervezet

Egy vállalat működésének megtervezésében mindig a vízióból (ahová a szervezet hosszabb távon el akar jutni, amivé válni akar, vagyis amiért valójában létrehozták) és a misszióból (amit a világnak ad azért, hogy a víziója megvalósulhasson) indulunk ki. Társadalmi szervezetekre, pl. gyülekezetekre, ugyanez érvényes, csak éppen fordított sorrendben. Tehát először tisztázzuk, miért is vagyunk, mi a missziónk, küldetésünk és ehhez igazíthatjuk a víziónkat. Azért ez a sorrend, mert gyülekezetként, egyházként pontosan ez a misszió hozott minket életre, ennek alárendeltek egyéb törekvéseink is.

Én itt most a krisztusi értelemben is vett missziót konkrét, gyakorlatias, kimondottan saját gyülekezetünkre érvényes formájában javaslom megfogalmazni. Ez jelentheti azoknak a területeknek a pontos meghatározását, ahol mi magunk adni tudunk, ahol a leginkább szükség van ránk és azt, hogy mit vagyunk képesek krisztusi és emberi fogalmak szerint is minőségben és hosszú távon nyújtani. A hagyományos szolgálatok mellett érdemes újat is keresni, más gyülekezetek ötleteit átvenni vagy bátran kitalálni valami mást. Javaslom, hogy a döntés után ismertessük meg a gyülekezettel és így ez minket is jobban kötelez, hogy valóban megvalósítsuk. Ha újdonságot viszünk a működésbe, akkor

  • új embereket találhatunk munkásnak és segítettnek,
  • felrázzuk a környezetünket, egy ideig jobban figyelnek ránk,
  • továbbá felrázzuk saját magunkat is, gondolkodunk, vitázunk, cselekszünk és elköteleződünk,
  • aktivizálhatunk olyan képességeket, amik benne vannak a közösségben, csak még esetleg nem látjuk.

A vízió meghatározása, vagyis, hogy milyenek akarunk lenni a jövőben, értelmes célokat és megmérettetést is jelent. Azt, hogy nekünk magunknak miben érdemes változnunk, fejlődnünk, milyen tevékenységeket és felelősségeket tudunk vállalni. Ezek akkor lesznek értékesek, ha a presbitériummal közösen megfogalmazzuk a célok érdekében a tennivalókat és ezeket felelősökhöz rendeljük. Ez a fajta működés már egészen vállalatszerű, a hatékonyság kerül a középpontba, amely az egyéni felelősségvállalással válik működtethetővé.

Egy közösség lehet funkcionálisan szervezett vagy perszonálisan szerveződött. A funkcionális szervezet célra, célokra rendezett érdek alapú rendszer, míg a perszonális szeretetre épülő, egyéni érdekeken felülemelkedni képes rendszer. Funkcionális egy profi focicsapat, tehát a gyenge játékost lecserélik. Perszonális a focizgató baráti kör. Ha Bandi szeret védeni, hát álljon a kapuban akkor is, ha nem nagyon megy neki a védés. Ebből a szempontból tanulságos az Oscar-díjas Mindenki című rövidfilm, a tanár és a gyerekek látásmódja pont ebben tér el egymástól. Nagyon ajánlom a megnézését, nekem nagy élmény volt.

A gyülekezet igei közössége perszonálisan működik, ez szerintem így van jól, de a hátteret biztosító szervezet már funkcionális rendeződésű kell legyen. Ennek oka, hogy konkrét feladatokat lát el, ez pedig csak irányítással (lásd később) és egyéni felelősséggel lehetséges. Az egyes munkavégzők is azáltal, hogy vállalnak valamit, felelősséget is kell, hogy vállaljanak. Személyre szabott, egymástól jól elkülönülő felelősséget. Munkám során gyakran kerestek azzal, hogy segítsek a vállalaton belüli konfliktusok oldásában. Én mindig a szervezetben keresem a gyökereket, így lehet tartós a megoldás.

[[paginate]]

Képzeljünk el egy falucskát. Egymás mellett lakik Józsi bácsi és Sanyi bácsi. Jó szomszédok, de nem barátok. Ha Józsi bácsi disznót vág, kóstolót visz a szomszédba. Ha Sanyi bácsi pálinkát főz (bocsánat, főzet), ő is megkínálja a szomszédot. Egy reggel Sanyi bácsi reggelizés közben összezördül Mariska nénivel, a feleségével. Alig tudja visszanyelni az asszonnyal szembeni haragját, de példásan küzd önmagával, kicsit fél ugyanis nagyhangú párjától. Dühösen bámul ki az ablakon, amikor is meglátja, hogy Józsi bácsi kecskéje átjött az ő kertjébe és egy fej káposztát majszol. Kirohan, belerúg a kecskébe, felkapja a megrágott káposztát és átrohan a szomszédba. Bedörömböl, kiált valami illetlent és a nyíló ajtón behajítja a káposztát, majd hátat fordít és elviharzik. Egy hétig nem is beszélnek egymással, azután egy kis kóstoló, egy-két kupica pálinka és újra minden a régi. Mi lehetett a konfliktus oka? Talán a néhány forintnyi anyagi kár? Vagy a vita a feleséggel? Netán az illetlen szavak? Szervezeti értelemben ez mind lényegtelen. A konfliktus valódi oka, hogy nincs kerítés.

Egy gyülekezetben a feladatok vonatkozásában ugyanígy érdemes meghúzni a határokat, ha tetszik, a kerítéseket. Azt, hogy pontosan ki, miért felelős. A többiek adjanak ötleteket, de amíg valakié a felelősség valamely feladatkörért, addig legyen az övé a döntés is az előre meghatározott körben. A felelősség erősödhet attól, ha a munkavégző, mondjuk így: felelősség gazda időről időre be kell számoljon a presbitériumnak, mit, miért és hogyan tett. A presbitérium pedig adjon ugyancsak felelős visszajelzést arról, hogy mi volt a jó és mit javasol megváltoztatni.

Egyszer az egyik ügyfelemnél egy beosztott panaszolta: én azt sem bánnám, ha a főnök leszúrna, csak mondana már valamit, hogy milyennek látja a munkámat. Rengetegen némán, szeretetből dolgoznak kiválóan és sajnos, rengetegen teszik ezt csapnivalóan. Mi meg nem is szólunk nekik, hiszen szeretetből teszik. Vagy csak egyszerűen nem merünk szólni? A jót megszokjuk és észre sem vesszük, a rosszat meg sokszor elhallgatjuk. Nem vállalat, nem hierarchikus szervezet, így aztán nem küldjük el a munkatársat és nem vonjuk meg a jutalmát, hiszen az a jutalma, hogy dolgozhat.

Az egyértelmű, személyre szabott felelősség szükséges, mert lehetővé teszi a

  • képességek szerinti munkavégzést,
  • az értékelést és így a fejlesztést,
  • a munkatársak magasabb szintű azonosulását,
  • a felesleges konfliktusok elkerülését.

Mindettől azonban még marad a probléma: van-e az egyes feladatokra alkalmas ember a presbitériumban? Ez az a kérdés, ami miatt a közelgő választás új lehetőségeket adhat a kezünkbe. Javaslom, hogy az előző ciklus presbiterei is mérettessenek meg és az újak is vállaljanak előre elkötelezettséget. Mindez egy vállalatnál természetes, de egy gyülekezetben is megvalósítható valamelyest. Módszerként pedig eljárhatunk úgy, hogy minden eddigi presbitert méltasson a presbitérium három-négy tagja az egyikük előadásában az egész gyülekezet előtt úgy, hogy felsorolják, mi mindent adott hozzá az illető presbiter. Ez lehetővé teszi, hogy csak jót mondva a választó tagok mégis lássák, mit kaptak személyesen tőle és így mi várható a következő ciklusban. Ehhez kiegészítésül minden presbiterjelölt a gyülekezet előtti beszámolójában az általános gondolatok mellett válaszoljon néhány konkrét kérdésre, például hogy milyen feladatokat vállalna a ciklusban és miért éppen azt, továbbá hogy miért tartja fontosnak a presbiteri tisztet. Emellett a tagok kérdezhessenek is a jelöltektől.

Ez segíthet abban, hogy ne csak az egyszerű ’kit és mióta ismerek’ alapján döntsenek arról, hogy ki lehet alkalmas jelölt. A mindig hallgató, csak a szavazásnál kezet magasba emelő presbiter hozzáadott értéke jellemzően csekély. Az aktivitás és a szaktudás különösen fontos például a pénzügyi, építési, jogi, intézmény felügyeleti feladatok kapcsán, ha van a gyülekezetben ilyen irányú tag.

A vállalatok igyekeznek jól áttekinthető szervezeti ábrákat készíteni, hogy mindenki lássa, kinek hol a felelősségi határa, vagyis kinek meddig tart a felelőssége és ki kinek számol be. Ezt a gyülekezet is megteheti, érdemes valahol imaházban vagy a templom előterében az aktuális felelősségeket megjeleníteni. Ezzel a gyülekezeti tagok is tudják, kihez mivel lehet fordulni, és a tisztséget viselők, a felelősök is sokkal tudatosabban fognak dolgozni.

[[paginate]]

Vezetés

Mit jelent a vezető?

  • Egyrészt egy olyan személyt, aki ismeri és megérti munkatársai helyzetét és motivációját,
  • másrészt képes a szervezet egészének működési rendjébe illő célokat kitűzni, ehhez erőforrásokat biztosítani,
  • harmadrészt a feladat jellegétől függő rendszerességgel teljeskörűen beszámoltat a folyamatokról,
  • negyedrészt képes objektív és formájában személyre szabott visszajelzést adni,
  • és végül alkotó közösséggé varázsolja a csoportos megbeszéléseket.

Mindez vállalatban és gyülekezetben egyaránt fontos és lehetséges. Minden egyes ponthoz néhány gondolat.

Az első: a presbiterek, felelős munkatársak helyzete, motiváltsága. Ehhez évi egy mély, akár 2-3 órás beszélgetést javaslok a lelkész és minden egyes presbiter között. Csak kérdezni és meghallgatni, nem vitázni. A vita megöli a következő őszinte gondolatot. Olyan kérdéseket javaslok, mint például: mit csinál szívesen és mit kevésbé, milyen problémája és javaslata van, mit kér a lelkésztől vagy a presbitériumtól vagy éppen a gondnoktól, mekkora terhet jelent számára a feladat, mit szól a családja és így tovább. Mindenkire személyesre és konkrétra formálva a kérdéseket. Közben figyelni, jegyzetelni és ezzel megérteni a belső motiváló tényezőket.

A második: a célok megbeszélése. A misszióban, vízióban és az egyéb döntésekben megfogalmazottak megvalósulása érdekében érdemes konkrét kéréseket megfogalmazni, mintha hierarchiában kiadott feladat lenne. Ezekhez szükséges az erőforrások hozzárendelése, hasonlóan, mint egy vállalatnál. Csak annyi a különbség, hogy mindenhez beleegyezést kérünk és azután már írásban rögzíthető is, amiben megállapodtunk. Ez a feladat függvényében történhet presbiteri gyűlésen vagy négyszemközt is. Így ezek a feladatok határidőt, felelőst és erőforrást kapnak. Nem kell a lelkésznek megszakadnia, s ráadásul szakértelmet is kap a feladat végrehajtásához. Azt, hogy kire mit bízhatunk, az előző pontban leírtak szerint határozhatjuk meg. Segítség lehet – javaslom, bár többnyire ez magától is kialakul –, hogy a feladatmeghatározást a lelkész egy szűkebb, hozzáértőbb és elkötelezettebb körrel előzetesen egyeztesse, egyedül nehéz mindezt átlátni, a vállalat is így jár el.

A harmadik: a felügyelet kérdése. Az egyes munkatársakat, felelősöket célszerű időről időre, egy-két havonként (vállalatnál általában hetente) megkérdezni a célok teljesüléséről, az erőforrásokról, a tevékenységekről, hogy segíthessünk, hogy jelezve a fontosságot motiváljunk és nem utolsó sorban gondoskodjunk az időarányos teljesítésről. A gyülekezet általános feladatairól lehet presbiteri gyűlésen is, de a hittantanárok és az intézményvezetők beszámoltatása már négyszemközt történjen, mert itt túl sok, még a presbitériumra sem tartozó személyes és bizalmas információ hangozhat el. – Érdekes példát tapasztaltam ezzel kapcsolatban egy biztosítónál a 90-es évek elején. Bevezették, hogy nem vezetők, hanem csak belső oktatók kis közösségekben hetente tettek fel két kérdést a munkatársaknak: mi történt a múlt héten és mit tervezel a jövő héten? A kísérlet néhány hónapja alatt körülbelül 30 %-os teljesítménynövekedést tapasztaltak, pedig a beszélgetéseken semmi segítséget nem kaptak a munkatársak.

A negyedik: a visszajelzés, amiről már röviden írtam. Nagyon motiváló, ha aki kapja, igazságosnak érzi. Tragikus hatású, ha rossz, nem objektív, igazságtalan. Nagyon hiányzik, ha valaki teljesít és nem kap visszajelzést. Érdemes tehát komolyan felkészülni. A lelkész vagy a gondnok foglalja össze köszönetként a pozitívumokat és kérésként a tennivalókat. Állandó feladatoknál pedig időnként kötetlen presbiteri beszélgetés keretében hagyni, hogy téma legyen a teljesítmény, lelkészi moderálás mellett, hogy a motiváló hatás kiteljesedhessen.

A visszajelzésre mindenkinek szüksége van, a lelkésznek is. Még a negatív visszajelzést is nagyon nagy örömmel kellene fogadni, mert az elégedetlenség jellemzően jobbító szándékból fakad. Nem lehet, nem is érdemes minden visszajelzést cselekvésre váltani, de mérlegelni feltétlenül szükséges. Aki nem kap visszajelzést, elszakad a valóságtól és arrogáns vagy bizonytalan lesz előbb vagy utóbb.

A vállalatoknál rendszeresített kötött tartalmú és formájú értékelések gyülekezetben nem működhetnek, hiszen valós hierarchia nincs, anyagi szankciók és előléptetés nem lehetséges, de a fenti forma ösztönző lehet a mi kereteink között is.

Az ötödik: a jó megbeszélés. Tapasztalatom szerint a nem fizikai dolgozók munkaidejük több mint felét töltik értekezleteken. Általános vélekedésük, hogy haszontalanul. Sajnos, a vállalat és ugyanígy a presbitérium belső feszültségei is itt teljesedhetnek ki igazán, pedig ez nem szükségszerű, hogy így legyen.Világos cél, előre meghatározott és betartott(!) időkeretek, mindenki megkérdezése és korlátok között tartott hozzászólások csodát művelhetnek. A funkcionális közösségépítés alapja a közös munkavégzés. Az egyes feladatok többnyire egy-két embert igényelnek csak, de az egész presbitérium a presbiteri gyűléseken alkotó közösséggé formálódhat. Jó forgatókönyv (hozzászólások, ötletelés, döntés, alkotás) és határozott, de szerettetteli irányítás a szükséges eszköz, ebben nincs is különbség vállalat és gyülekezet között.

[[paginate]]

Konfliktusok

Vannak konfliktust generáló, elkerülő és megoldó személyiségek. Hogy melyikünk hová tartozik, az valahol mélyen a személyiségünkben gyökerezik. Lelkész és gondnok egyaránt megoldó személyiség kellene legyen, maga és mások helyett. A konfliktus generálása eleve káros, az elkerülés pillanatnyilag jónak látszik, hosszú távon csak növeli a bajt.

A következő néhány szempont megfogalmazásának célja a konstruktivitás erősítése, illetve támpont a konkrét konfliktusok kezelésének felkészüléséhez. Tetszik vagy nem, vezetésben és minden közösségben természetes a konfliktusok jelenléte, tehát az érdekek ütközésének időről időre való jelentkezése. Ami egy vállalatban a hierarchiával, az egyértelmű döntési kompetenciával megoldható vagy legalábbis féken tartható, az egy tágabb perszonális közösségben sokkal nehezebb. Egy perszonális közösség olyan ütközéseket is cipel, amik nem feloldhatóak. Én itt nem a templomfelújítás vagy a hittanórák, sőt nem is az anyagi kérdések problémájára gondolok.Ezek elmúlnak a problémával együtt. Legfeljebb kicsit csúnyábban szólunk, azután megbékélünk, szerencsésebbek képesek bocsánatot is kérni. (Kóstoló és kupica...)

Ami igazán súlyos, ami megmaradhat, az a hitünk megélése („liberális”, „karizmatikus”, „fundamentalista”: talán máris konfliktusba keveredtünk egymással), vagy a más nemzetiségűekhez vagy éppen a menekültekhez való viszony, esetleg a Biblia értelmezése. Sajnos az ilyen természetű konfliktusok, tehát az értékrendbe ütközők ugyanis nem oldhatóak fel megegyezéssel, az ilyen konfliktusok csak felülemelkedéssel kezelhetők, mérsékelhetők. Ez az ember genetikailag programozott csoportösztöne, erősebb nálunk. A hit és Krisztus segít minket, de mi újra és újra elfeledjük a megértést, a másság elfogadását és gyártunk magunknak ideológiát. Tehát a konfliktus olyan, mint Lenin: élt, él és élni fog.

Én azt tartom a szakmájában professzionálisnak, aki hivatásszerűen végzi a tevékenységét, szakmáját mélyen ismeri és a határterületeken is tájékozott és tevékenységét, döntéseit képes az érzéseitől függetlenül végezni. Az egyik konfliktus a saját konfliktusunk, a másik a mások közötti, de minket is terhelő konfliktus.

A saját konfliktus megoldása során

  • először hallgassuk meg a másikat és addig kérdezzük, amíg nem értjük, mit és miért mond. Így sokszor kiderül, nincs is valójában konfliktus, csak félreértés. Ha mégis, így már pontosabban látjuk, mi az ütközés alapja.
  • Ezután se siessünk a válasszal. Inkább nyerjünk időt és kérjünk későbbi időpontot, hogy távolságot nyerjünk, megnyugodjunk és tanácsot is kérhessünk. Kérjünk is, ha van kitől! Hagyjunk időt a másiknak is, hátha ő is távolságot nyer.
  • Válasszuk külön az érzelmeinket és a valós problémát.
  • Készüljünk megoldási javaslatokkal, többel is, és készüljünk az ezekkel kapcsolatos ellenvetésekre is.
  •  Lássuk be, mi ugyanúgy hibásak vagyunk az ő szemében, mint ő a miénkben, tehát ne az igazunkhoz, hanem megoldáshoz ragaszkodjunk.
  • Kérdezzük, mit kér és mit vállal, és ezeket fogalmazzuk meg a magunk oldaláról is.
  • A megállapodásokat tisztán fogalmazzuk meg, ha a téma engedi, írjuk is le.
  • Később értékeljük a megoldást együtt is, ha lehet, és módosítsuk is.

[[paginate]]

Ha két másik ember közt van feloldandó konfliktus,

  • kérdezzük mindkettőt külön és egyáltalán ne foglaljunk állást.
  • Készüljünk fel, amennyire tudunk, elfogulatlanul.
  • Ültessük le őket együtt is és fogadtassuk el előre a mi irányítói szerepünket, enélkül nincs hatása a beszélgetésnek.
  • Mindkét fél mondja el, félbeszakítás nélkül, mi a problémája, mindegy, meddig tart.
  • Ne foglaljunk állást!
  • Kérdezzük mindkettőt, mit kér a másiktól és mit vállal.
  • Ha ez elegendő és elfogadhatónak tartjuk a megoldást, rögzítsük azt és később térjünk vissza rá, ha nem elegendő, kíséreljük meg az egészet egy későbbi alkalommal.
  • Ha ez is kevés, akkor éljünk funkcionális döntési jogunkkal, ha van a kérdésben. Ha nincs ilyen jogunk és egyéb eszközünk, kérjük vagy javasoljuk szakember mediátor segítségét.

Összegzés

A hatékony működéshez világos célokra és átlátható szervezetre van szükség. Legyen mindez jól áttekinthető az egész gyülekezet számára. A munkatársak és presbiterek kiválasztásánál tegyünk meg mindent, hogy az alkalmasság - ide értve a motiváltságot is – legyen a fő szempont. Legyen a presbiterválasztás és az új testület valami új, valami sokkal jobb kezdete.

Határozzunk meg önálló felelősséget és hatáskört, irányítsunk bátran, felügyeljünk, de nem mint egy vállalatvezető, hanem minden ponton az együttműködést keresve. Hierarchia nélkül, de határozottan, erőszak nélkül, de belső erővel. Tegyük a működés részévé az átadott tevékenységek felügyeletét és a visszajelzést.

Vállaljuk fel a konfliktusokat, alapos felkészüléssel és érzelmileg felülemelkedve.

Mindezekkel persze nem tudjuk megoldani az egyház és a gyülekezet összes problémáját, de a fenti gondolatok reményem szerint segíthetnek egy új, a mai környezethez jobban alkalmazkodó és hatékonyabb szervezet kialakításában. A jó tapasztalatokat – és a rosszakat is – érdemes szervezett keretek között megosztani egymással, ezzel is gyorsíthatjuk a pozitív változásokat.

Tóth Tamás

Hasonló anyagaink

Globalizáció és az egyház

Van-e kiút a globalizációs zsákutcából, a globalizáció okozta elkerülhetetlen deformációkból? Sikerül-e megállítanunk a globalizációs úthengert? Ravasz Ákos írása